Logo
Блог

Блог

Bonuses-Работа-Люди: примеры мотивационных схем

Про мотивацию к написанию этой заметки

Друзья, решил написать эту заметку после разговора на прошлой неделе со своим другом-финансистом. Он, за чашкой кофе, жаловался, что на их фирме внедряют бонусы уже не только для отдела продаж, но и для работников склада и логистики. Говорит мол тяжела жизнь финансиста: бухгалтера играются в Лото Забаву с регистрацией налоговых накладных, экономисты работают «з раннього ранку до пізньої ніченьки». Весь финансовый департамент живет, как во времена «панщины», сидя при этом на фиксированном окладе, а другие отделы  каждый день «на работу, как на праздник» бегут. Мол невозможно ж установить количественные критерии для финансового блока — вот и остается каждый раз «под разными соусами» клянчить, как попрошайка, у Генерального премии для своих людей…  

На что я другу ответил: так это ж замечательно! Это ж говорит о том, что руководство вашей фирмы готово к тому, что сотрудники будут иметь фиксированную и переменную часть. Но не надейся, что кто-то вспомнит про вашу бухгалтерию, позовет тебя и скажет «Давай-ка, Миша, придумаем бонусную схему для наших бухгалтеров». Спасение утопающих (в цифрах) — дело рук самих утопающих, придумай схему сам и предложи ее руководству! И вот далее у нас беседа завязалась уже поконкретней…

Вот этот разговор и привел к тому, что я и решил поделиться подходами к разработке бонусных схем, в которых участвовал или  разрабатывал сам. Прошу профессиональных HRов не кидаться в меня помидорами — я не пишу догмы, я просто делюсь тем, что удавалось создать и что работало на результат. Возможно в каких-то умных книжках это решено умнее и красивее — напишите мне и я включу в конце статьи в раздел рекомендованной литературы.

Про мотивацию персонала в целом

Что же такое мотивация? Каждый из нас это понимает, а Википедия дает хорошее определение:

Мотивация — способ повышения производительности труда.

Мотивация ОБОСНОВЫВАЕТ бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам ДАЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Пользуясь случаем, хочу порекомендовать отличную книгу Блейна Ли «Принцип Власти. Влияние с уважением и честью». Подходы, изложенные в книге, подойдут не только на работе, а в практических любых аспектах жизни человека.

Так вот, в книге изложено три подхода, с помощью которых люди добиваются того, что им нужно от других:

  • Власть принуждения (дети боятся получить ремня; сотрудники боятся увольнения и криков начальства; бизнес боится сесть в тюрьму за неуплату налогов).
  • Власть выгоды (дети хорошо учатся, чтобы им купили скутер; продавцы получают бонусы за рост продаж; контрагенты обоюдно довольны ценой и качеством предоставляемой услуги).
  • Власть основанная на принципах (это влияние, базирующееся на уважении; власть чести и справедливости).

Вот как раз второй уровень власти — власть выгоды  — я и хочу рассмотреть в этой заметке. Конечно, в статьях и на треннингах сейчас модно говорить о неденежных мотивациях. Это правильно, но, на мой взгляд,  подходит для более богатых стран. Мы пока еще зарабатываем слишком мало и основная мотивация для нас денежная. Кто не верит — просто посмотрите на результаты опроса, проведенного сайтом Work.ua.

Bonuses

 

Что бы не говорили умные книги, пока что большинство украинцев мотивирует к работе размер получаемых денег.  

Мотивация сейлов

Прежде чем перейти к описанию мотивации финансистов, я бы хотел поделиться фишкой, которую мы внедрили на одной из моих бывших работ. Вопрос идет про мотивацию «продажных» отделов (продажи товаров, работ, сервиса). В работе таких отделов  в принципе легко определить переменную часть, так как есть количественные измерители. Каждая компания выбирает себе драйвер (базу для расчета) и уже от него «пляшет» для определения размера бонуса. Это может быть сумма выручки, объем продаж в единицах, валовая маржа и т.д.

И все было бы хорошо, если бы не бюджетирование. Когда на фирме поставлено и правильно работает бюджетирование часто возникает одна проблема. Под словами «правильно работает» я подразумеваю, что в составлении бюджетов участвуют все отделы, а не цифры навязываются «сверху».  В большинстве случаев «продажные» отделы стараются намеренно занизить плановую сумму продаж, чтобы их не ругали. Реже, но бывает и другой случай — намерение завысить плановые продажи (например, когда доля на рекламу и маркетинг принимается как процент от продаж). Как сделать так, чтобы плановые продажи были хорошо проработаны и справедливо оценены самими продавцами? 

Для этого достаточно установить бонус от планового базиса, а не от фактического. Например, забюджетировано продаж 1 млн.грн. Бонус составляет 1% от выручки. По правилам расчета бонус выплачивается с коридором выручки +/- 5%, но всегда от планового значения. То есть, продаст человек на 955’000 грн. или на 1’040’000 грн. и получит бонус в размере 10 000 грн. (1% от забюджетированной в размере одного миллиона выручки). При фактической выручке ниже коридора бонус не выплачивается. При выходе за верхнюю границу коридора, в нашем примере продажи на сумму более 1,05 млн. грн. бонус вычисляется по значительно низшей ставке (например, 0,1% вместо 1%). Вот последнее нужно для того, чтобы при достижении плановой суммы специалист не сидел играл в «косынку», а продолжал продавать.

Критики могу возникнуть, что при такой схеме есть риск «перетаскивания» сейлами сделок в будущий месяц. Мы тоже так думали, но решили попробовать. По факту такого не случалось, большинство сделок находилось в 10% диапазоне от плановой цены. Возможно и были случаи «перетягивания» сделок с конца текущего месяца в будущий, но анализ показал, что сама скорость закрытия сделок уже на второй месяц системы существенно (чуть ли не в два раза) увеличилась.

Раз уж пишу практические вещи, то будет справедливым сказать, что несмотря на презентации и пояснения новой системы она сразу не пошла. В первый месяц после внедрения, наверное, половина сейлов не получила бонусов, а вторая сделала выручки в два раза больше, чем было запланировано.

Собрали всех, еще раз объяснили суть, Генеральный сказал, что первый месяц выплачиваем бонусы по старым правилам, но в наказание уменьшаем размер бонуса в два раза. Кроме этого, сейлы попросили пересмотреть бюджеты и буквально за неделю дали новые цифры (на минуточку: прошлое бюджетирование заняло целый месяц). И после этого уже система заработала «на ура». Мало того, сейлы стали тем драйвером, который ускорил наш переход на поквартальные пересмотры бюджета — «пинали» они нас финансистов не хуже Генерального 😉

Мотивация финансистов

Идея создать бонусную схему для финанстов была не моя. Инициировал это СЕО нашей Компании. Более того, это было одним из моих KPI в джобофере на испытательный срок.

Основная проблема Генеральным была озвучена мне так: «Каждый месяц ко мне и HR-директору приходит начальник финансового отдела и просит какие-то суммы премий для своих людей. При этом суммы постоянно разные. Пояснения все вроде-бы логичны и отказать я не могу. Мне хотелось бы уменьшить количество этих бесед, как-то структурировать премии, чтобы было понятно и мне, и HR департаменту, и сотрудникам. Кроме того HRам легче будет искать людей.»

И мы с командой взялись за разработку системы бонусов. Ниже я опишу схему, а вначале хочу рассказать короткий диалог, который у нас был с Генеральным в процессе защиты и утверждения данной схемы:

Генеральный: Так в этой схеме нет количественных привязок — все очень субъективно.

Я:  Привязок нет, так как невозможно количественно оценить работу экономистов. Возможно какие-то количественные показатели труда экономистов и можно определить, но система их подсчета будет очень дорогой, да и не будет понятно как избежать «приписок». 

Генеральный: Так, а в чем суть мотивации? Ты же будешь мне приносить каждый месяц на подпись расчеты, где везде будет 100% бонуса!

Я: Иван Иванович, схема предусматривает постоянный диалог в режиме «руководитель-подчиненный» — это то, что Вы требуете от каждого руководителя в Компании. Схема решает эту проблему — подчиненный каждый месяц имеет обратную связь от своего руководителя. Он реально своими усилиями может влиять на треть своей зарплаты. Если я принесу Вам бонусы, где у всех стоит 100%, Вы зададите мне вопрос: «Костя, а как так получается, что у тебя все люди получили бонусы в этом месяце, а управленческая отчетность сделана не вовремя, идут жалобы на работу твоих людей от менеджеров по продажам и т.д.?». Ну а если же те задачи, которые Вы ставили передо мной, как Финансовым директором, выполнены, отчетность вовремя и без ошибок, реакции на внутренних пользователей быстры, процедуры исполняются, то почему не выплатить 100%? Ведь в этом суть бонусов — чтобы люди достигали тех целей, которые определены ТОП-менеджером, разве нет?

Генеральный, подумав секунд десять сказал: Давай подпишу. 

Итак, теперь по самой бонусной схеме для экономистов. Мы определились, что для офисных сотрудников на окладе общий заработок стоит делить в соотношении: 75% фисированной части и 25% переменной в виде бонуса. Именно такое распределение приняли исходя из сложившейся практики — проанализировали прошлый год и увидели, что разовые премии составляют от 18 до 23% в общей сумме дохода экономистов. Таким образом мы приняли существующие оклады как фиксированную часть, а бонус сверху (25/75 = 33,3% — треть существующих окладов) — это то, что определялось в зависимости от KPI и то, что всецело зависило от самого сотрудника.

Далее мы сделали брейн-шторм и определили, что важно в работе финансиста. Это и быстрота, и отсутствие ошибок, и небезразличность, и участие в процедурах, и автоматизация, и желание внести новации в работе и т.д. Мы распределили все идеи на 4 группы показателей (KPI) и указали вес каждого из них в общем проценте бонуса:

  • быстрота — 30%
  • качество — 30%
  • старательность — 30%
  • инициативность — 10%.

Для инициативности выделили такой маленький вес потому что не все могут что-то придумывать, изобретать и т.д. По сути, при исполнении трех основных KPI, мы получаем то же распределение дохода на постоянную и переменную часть, которое сложилось за предыдущий год (23%). 

Выплата бонуса проводилась поквартально. На каждый квартал заводилась форма расчета бонуса, в которую сотрудник записывал свое видение исполнения KPI. После этого, в диалоге с руководителем отдела, определяли значение показателя, которое финальное. Важно то, что мы отказались от промежуточных значений — либо да, либо нет. То есть конкретный KPI либо достигнут, и его вес полностью идет в расчет, либо не достигнут, и его вес равен нулю. Посмотрите файл — там на отдельных листах есть примеры расчета.

Пояснение того как работает схема Вы можете глянуть в презентации. Сама процедура, если кто-то захочет внедрить у себя нечто подобное, находится по этой ссылке.  

Эта схема разрабатывалась около десяти лет назад и я не знаю, работает ли она сейчас. Но позже, уже в некоторых других компаниях, я ее внедрял для финансового департамента. Основная штука, которая важна — готовность ТОП-менеджмента к бонусированию финансистов. Менеджмент и Акционеры не всегда готовы вводить бонусные схемы для «работников калькулятора и счетов», это пока необычно для наших широт. Но при правильном подходе, при демонстрации того, чего можно достичь с помощью бонусов (качество учетной информации, скорость подготовки отчетов и т.д.) ТОПа достаточно просто убедить. 

Эту схему я внедрял и для бухгалтеров. Кто-то может воскликнуть: «Но ведь у бухгалтеров можно посчитать операции, 1Ска учитывает документы в любых координатах! Можно сделать привязки и бонус объективным, а не субъективным!» Друзья, одинеска то конечно учитывает количество операций, но это только на первый взгляд легко использовать. Если вы сядите и попробуете нарисовать схему, что учитывать для базиса, да как это использовать в ситуациях ротаций сотрудников, отпусках и т.д. то столкнетесь со множеством проблем. В одном холдинге мы хотели завязать бухгалтерию на количество операций, крутили систему и продумывали разные механизмы неделю — в итоге плюнули и сделали по описанной выше схеме. 

Друзья, в указанной выше бонусной схеме есть еще одна незаметная фишка. Бывают ситуации, когда у вас бухгалтера или финансисты плачут, что надо брать дополнительного человека. В то же время Вы, как руководитель, такой потребности именно в данный момент не видите. Вам кажется, что объемы работ еще не такие большие, что можно подождать еще полгода. В этом случае, можно предложить такое решение: вы говорите, что 80% оклада нового сотрудника (до его взятия на работу) может быть добавлено к сумме бонуса на отдел. Распределение между сотрудниками отдела можно обговорить — или поровну, или с учетом их окладов, или с учетом загрузки работой. Таким образом, до того момента, пока не будет взят новый человек, люди будут получать повышенный размер премии.

Друзья, вот и все, чем я хотел поделиться относительно схем мотивации. Если у Вас есть вопросы,  предложения или советы — пишите мне на мейл. А вообще замечательно, если поделитесь своими наработками — я тогда в конце этой заметки добавлю раздел куда выложу наработки и укажу Ваше авторство.

Заметка получилась длиннее, чем хотелось. Спасибо, что дочитали и не забудьте про Блейна Ли с его Принципом власти — замечательнейшая книга — на уровне Кови, Адизеса, а может даже выше 😉

Совет ТОПам: давайте бонусы своим бухгалтерам — они тоже люди!

Boss