Logo
Блог

Блог

Финансовые качели: так ли важна длина DOL?

Про длинный рычаг 

На прошлой неделе имел встречу с владельцем одной компании. Бизнес небольшой — порядка трех миллионов долларов в годовой выручке. Обсуждали запуск нового сегмента бизнеса. 

Поглядывая на отчетность фирмы, я задал вопрос: где возьмете денег на год-два, пока бизнес встанет на ноги? Предприниматель, усмехнувшись, ответил: «У меня длинный операционный рычаг! Дадут кредит в любой момент — брат зампред в банке». Глядя в его улыбающееся, светящееся уверенностью лицо, я не нашел что сказать, кроме как «угукнуть». Есть такая особенность у отечественных бизнесменов — пройти ознакомительные курсы по финансам и при случае «стрелять»  собеседника новыми терминами. А ведь частенько эти термины на ситуацию совсем не налазят. 

Мой учитель по финансам в бизнес-школе часто говорил:  «О терминах не спорят, о терминах договариваются». Согласен, но есть устоявшиеся термины, о которых люди договорились раньше и единственное, что нужно — это просто использовать их к месту. 

Термин «операционный рычаг» напрямую не связан с финансированием бизнеса и ответ моего визави был не совсем корректен. Ниже попробуем разобраться с этим термином, но вначале предлагаю  вспомнить немножко теории маржинального анализа.  

Маржинальный анализ (CVP)

Для успешного развития бизнеса менеджмент компании следует двум основным целям: увеличивает прибыль и стремится иметь достаточно денег, чтобы рассчитаться с поставщиками. Основной предпосылкой и источником наличия денег в компании является прибыль. В долгосрочном периоде только наличие прибыли обусловит наличие денег.

Конечно можно вспомнить о том, как долго на убытках жил Джефф Amazon или как без прибыли сейчас живет Tesla с Маском. Но не всем предпринимателям светит стать Илонами (ударение на первую букву), поэтому для наличия денег прийдется управлять издержками и таки зарабатывать прибыль. Один из главных финансовых инструментов для этого — маржинальный анализ. 

Маржинальный анализ позволяет менеджерам понять зависимость между объемом выпускаемой продукции, выручкой от ее продажи, затратами и полученной прибылью. У данного инструмента есть и другие названия: анализ безубыточности, затраты-объем-прибыль, CVP (от англ. Cost-Volume-Profit).

Основные задачи, которые помогает решать CVP:

  • управление ассортиментом продукции (что более выгодно продавать);
  • принятие решений о прекращении выпуска продукции (надо ли отказаться от выпуска конкретного продукта);
  • планирование продаж и производства (сколько надо продать, чтобы не обанкротиться);
  • анализ крупных оптовых заказов и т.д. (можно ли дать клиенту скидку 15%)

Для целей проведения маржинального анализа затраты компании классифицируют по их поведению относительно объема производства:

  • Постоянные затраты – затраты, которые не изменяются пропорционально выпуску продукции. Это затраты, которые практически не зависят от того производит компания что-либо в текущем периоде или простаивает без заказов. Амортизация цеха, аренда офиса, зарплата администрации, подписка на печатные издания, расходы на поддержку ИТ-инфраструктуры — вот примеры таких затрат.
  • Переменные затраты – затраты, которые изменяются прямопропорционально выпуску продукции. Это себестоимость сырья и материалов, сдельная зарплата, комиссии торговым агентам, таможенное оформление, доставка и прочие затраты, которые прямо связаны с фактом производства и реализации продукции.

Через призму бухгалтерского подхода к затратам анализ безубыточности можно представить в виде такого графика.

CVP_accounting

Так, даже при нулевом производстве и продажах (точка А) у фирмы есть постоянные затраты (точка Т). Линия постоянных затрат TF параллельна оси объема продукции и показывает, что независимо от объема выпуска сумма постоянных затрат фиксирована (точка Т на оси стоимость). 

Как только фирма начинает производить продукцию (перемещаемся вправо по оси) начинают расти переменные затраты (линия АV). Для того чтобы построить общие (переменные и постоянные) затраты мы как-бы двигаем параллельно вверх линию переменных затрат AV на отрезок АТ и получаем линию ТЕ, которая и отображает совокупные затраты фирмы.

Зеленая линия AS — это наша выручка. Точка R в месте пересечения нашей выручки (AS) и совокупных затрат (ТЕ) как раз и есть точкой безубыточности. Иными словами, точка безубыточности — это такой объем продукции (точка B по оси абсцисс), при котором выручка равна совокупным затратам (точка М по оси ординат). Залитый красным треугольник ATR — это зона убытка. Треугольник RSE — залит зеленым цветом — зона прибыли. При объеме выпуска до В единиц продукции, фирма будет нести убытки, а свыше В единиц — получать прибыль. 

Однако график с четкими прямыми линиями, который приведен выше — это идеальные условия для краткосрочного периода. На практике такого не бывает и график будет выглядеть иначе. Например, вот так:

CVP_real 

Посмотрев на зеленую линию общей выручки видим, что при существенном повышении объемов продаж, темп роста выручки замедляется: для того, чтобы «скормить» рынку больше продуктов приходится прогибаться по цене. Это обычная ситуация и наступает практически в любом бизнесе.

С общими затратами мы также наблюдаем определенный изгиб. Сначала линия идет резко вверх, а после, становится покатой, потом опять резко идет вверх и в какой-то точке даже обгоняет выручку. Подобное поясняется тем, что при росте объемов продаж растут наши объемы закупок и фирма начинает экономить, выбивая из поставщиков скидки. Это называется возрастающий эффект масштаба. Однако, безгранично наращивать объемы невозможно — скачкообразный рост постоянных затрат, потери от хаоса и снижения контроля, ошибки и отставание процессов может привести к отрицательному эффекту масштаба и даже загнать фирму в зону убытков. 

В любом случае, компания должна всеми силами стремиться, чтобы валовая прибыль (разница между выручкой и прямой себестоимостью) была больше или, по крайней мере, равна сумме постоянных затрат. 

Если говорить математическим языком, то формула безубыточности выглядит так:

Выручка = Объем · Прямая себестоимость + Постоянные расходы + 0

Инымы словами, точка безубыточности — это объем продукции, при котором валовая прибыль равна постоянным расходам, а чистая прибыль равна нулю.

Чтобы определить свою безубыточность достаточно знать маржинальность валовой прибыли и сумму постоянных расходов. Например, маржинальность (отношение валовой прибыли к выручке) составляет 40% , а постоянные расходы 1 млн.грн. Выручка по точке безубыточности определяется как 1 млн. ÷ 40% = 2,5 млн.грн. Это тот минимум выручки, который позволит фирме держаться на плаву. Или, например, мы знаем, что валовая прибыль на кубометре доски составляет $60. Сумма постоянных затрат фирмы порядка $45’000. Разделив $45K на $60 получим 750 м3 доски надо продать, чтобы не нырнуть в убыток. Вот такими простыми арифметическими действиями и есть, по сути, CVP.

Так ли важна длина рычага?

Существование постоянных затрат приводит к эффекту операционного рычага или, как его еще называют, операционного левериджа. Суть его в том, что темпы изменения прибыли всегда будут выше, чем темпы изменения выручки. Иными словами, изменение выручки приводит к бОльшему изменению чистой прибыли. То есть, если выручка выросла на 10% то прибыль всегда вырастет на большую долю. Это же верно и для обратного пути: если выручка упадет на 10% процентов, то прибыль сократится на больший процент. 

Мера (ступень воздействия) операционного рычага обозначается DOL (Degree of Operating Leverage) и определяется по формуле:

DOL = Валовая прибыль ÷ Чистая прибыль

Эффект операционного рычага зависит от соотношения постоянных и переменных издержек и показывает нам процентное изменение прибыли в ответ на однопроцентное изменение выручки от продаж.

Пример: 

Объем продаж 100 единиц 110 единиц (+ 10%)
Цена за единицу  25 25
Выручка 2500 2750
Переменные затраты на единицу  15 15
Себестоимость 1500 1650
Валовая прибыль 1000 1100
Постоянные расходы 200 200
Прибыль 800 900
DOL 1.25  

В этом примере DOL равен 1,25. Это означает, что при росте выручки на 10% прибыль вырастет на 12,5% (10*1,25). Для проверки смотрим вторую колонку в таблице, где увеличение выручки на 10% привело к получению прибыли в размере 900. Поделив новую прибыль 900 на старую 800 получаем прирост  12,5%. То есть темп роста прибыли в 1,25 раза больше чем темп роста выручки (валовой прибыли). 

Компании с большим операционным рычагом, могут достаточно быстро получить большую прибыль, лишь немного увеличив продажи, в сравнении с компаниями, у которых операционный рычаг невелик. Однако и в обратной ситуации рычаг действует с такой же силой: небольшое падение продаж может «загнать» компанию глубоко в зону убытков. 

А теперь вопрос: важна ли длина операционного рычага для управления компанией?
Мой ответ: показатель DOL для принятия управленческих решений бесполезен!

Немножко меня раздражают советы в некоторых книгах по финансам: «предприятие должно ориентироваться в рыночных условиях и менять структуру издержек соответствующем образом». Каким образом? Если мы говорим о Земле, а не о Kepler 438, то размер операционного рычага, как соотношение структуры затрат, это то, на что практически невозможно влиять.  Если снизить (без потерь для бизнеса) постоянные расходы возможно, то их надо снижать независимо от размера DOL. Поэтому книги надо читать, на семинарах слушать, но все принимать близко к сердцу только через фильтр «здорового глузду».

Друзья, способность генерировать прибыль не зависит от того, какой у вас DOL. «Финансовые качели» для фирмы начнутся не из-за того, какой операционный рычаг нарисует вам в экселе финансист, а из-за отсутствия продаж!  

Умение продавать, организовать сервис, поддерживать лояльность клиентов, осуществлять коммуникацию с рынком, привлекать дешевые ресурсы, мотивировать команду, договариваться о скидках, выстраивать логистику, планировать деньги, контролировать расходы — вот то, на чем надо концентрировать внимание генеральным и финансовым директорам, а не меряться размерами операционных рычагов. 

Что еще почитать?

Друзья, сейчас много информации есть в интернете: от статей экспертов до обучающих роликов на youtube. Но если вам захочется почитать что-то толстое и фундаментальное — посоветую вот эти книжки. В них достаточно информации по управлению издержками, анализу безубыточности и операционному левериджу.

FinBooks